CICLO DE CONTATOS COM CLIENTES - Texto de Élio P. Russo

Introdução

Os conceitos de “ponto de contato” e “momentos da verdade” foram criados a partir de 1981 por Jan Carlzon, então presidente da Scandinavian Airlines System (ver Carlzon, Jan; Hora da Verdade; COP Editora - RJ; 1994).

Ele demonstrou que todo contato entre um Cliente e a Organização poderia ser um momento da verdade para a decisão de compra/recompra e a fixação da imagem de marca, que deveria ser conhecido e muito bem compreendido, pela ótica do Cliente. Mapeou os pontos de contato no conjunto de operações da SAS, identificou os momentos da verdade e efetuou as inovações necessárias para atender às expectativas e garantir a satisfação dos Clientes, de modo superior aos padrões do mercado.

Teve sucesso em tirar a SAS da quase falência e levá-la à lucratividade em menos de 2 anos, num período de enormes prejuízos para as demais companhias aéreas internacionais.

Apesar do excelente resultado empírico obtido por Carlzon, há quase 20 anos, pouco tem sido escrito sobre o assunto, seja formulando um modelo teórico, ou seja, apresentando novos casos de sucesso, de modo a ter um instrumento prático para avaliação e melhorias nos Ciclos de Contatos, com foco no Cliente e, conseqüentemente, na otimização da competitividade.

O presente trabalho visa preencher parcialmente esta lacuna, apresentando conceitos, sugestões e uma metodologia para mapeamento, diagnóstico e implantação de inovações nos Ciclos de Contatos.

Impactos no Cliente e na Marca

Todos os contatos efetuados por uma Organização junto aos seus Clientes estabelecem o que denominamos Ciclo de Contatos.

Um ponto de contato ocorre sempre que há um “sinal” emitido pela Organização: produtos e serviços oferecidos, comunicação e informação fornecidas e relações pessoais mantidas.

Estes “sinais”, ou pontos de contato, têm impacto relevante apenas quando percebidos e valorados pelo Cliente. O impacto pode ser consciente ou inconsciente, de ordem racional e/ ou emocional.

Entender o Ciclo de Contatos permite avaliar a Organização pela reação do Cliente e impede encarar os contatos como eventos isolados e não relacionados.

Para o Cliente são irrelevantes os recursos, processos e esforços utilizados por uma Organização, durante o Ciclo de Contatos. O que é relevante para ele é unicamente o que percebe (entende/ sente) como importante para sua satisfação, quase sempre comparada com uma expectativa inicial e com o que outros oferecem, de fato ou idealizado (imagem de marca).

Esta percepção ocorre num “todo inteiro” (sistêmico), pela “somatória” de todos os pontos de contato (em especial os de maior impacto, denominados “momentos da verdade”) que formam o Ciclo de Contatos, desde o primeiro até o último contato registrado, numa determinada ação/operação (consulta, orçamento, propaganda, mala-direta, devolução, reserva, compra, uso, retirada, reclamação, recebimento, instalação, etc.).

Portanto, um Ciclo de Contatos de qualidade superior deve, necessariamente, contar com a coerência e a convergência de todos os pontos de contato, para obter um todo coeso, que faça sentido e tenha valor para o Cliente, ou seja: percepção qualificada e satisfação - preferencialmente superação - em relação às expectativas, especialmente quando comparadas com outras marcas.

O resultado líquido do conjunto de Ciclo de Contatos de qualidade superior é gerar e sustentar marcas de referência, de valor reconhecido, de elevada atratividade e credibilidade, com a conseqüente fidelidade e aspiração por parte seus públicos.

E como se sabe, marcas de valor favorecem obter vantagem competitiva sustentada, relações institucionais fortalecidas e incremento patrimonial mensurável.

Pessoas, Contexto & Estratégias

A viabilização eficaz de um Ciclo de Contatos de qualidade superior dá-se pelo estabelecimento de estratégias exclusivas, relevantes, factíveis e integradas, elaboradas a partir dos conceitos, condições e metas específicas do negócio, reavaliados continuamente.

O desenvolvimento de estratégias eficazes é potencializado por contextos organizacionais que favoreçam motivação, comprometimento, cooperação, capacitação, iniciativa e criatividade das suas equipes.

Em suma, pessoas de qualidade, com recursos e ambiente de qualidade, relacionando-se e comunicando-se com qualidade, com foco na satisfação dos clientes internos e externos e dos agentes econômicos do negócio, são condições básicas para estabelecer estratégias que agregam valor para os produtos/ serviços oferecidos, para a marca e, conseqüentemente, para a Organização.

É importante, para qualquer Organização, desenvolver novos sistemas e processos; criar novos produtos e serviços; estabelecer vínculos estreitos e confiáveis de relacionamento; planejar, implementar e controlar estratégias competitivas; aprimorar o ambiente tecnológico e os sistemas de informação; otimizar, enfim, todos os recursos e estratégias da empresa que estabeleçam sua competência essencial.

Contudo, em última instância, é bom lembrar que tudo isto é feito por pessoas, para pessoas.

Produtos, serviços, informações, comunicação, marcas e relacionamentos dirigem-se a pessoas (mesmo no chamado business-to-business).

E são pessoas que fazem tudo isso. É a partir de suas competências, atuais ou potenciais, que as organizações fazem acontecer, com eficácia ou desperdício, com êxito ou fracasso.

Por isso, é fundamental visar a melhoria da qualidade mercadológica competitiva (naquilo que vai ajudar a fazer a diferença percebida e valorizada pelo consumidor, com vantagens relevantes em relação à concorrência), porém sempre considerando que isso só é obtido a partir da melhoria da competência competitiva essencial das equipes envolvidas/ atuantes nos processos mercadológicos.

Resumidamente, as condições básicas para tal são, ao nosso ver:

- qualidade do direcionamento estratégico, da cultura e da gestão empresarial;

- qualidade eficaz das competências e dos recursos mercadológicos (incluso os produtos/ serviços oferecidos);

- qualidade de vida no ambiente de trabalho/ clima organizacional;

- qualidade do conhecimento e das informações mercadológicas e dos sistemas/ processos/ documentos;

- qualidade das pessoas, emocional e racional, pessoal e profissional, auto-afirmativa e integradora;

- qualidade das relações das equipes;

- qualidade dos contatos com os Clientes.

Estas condições são particularmente necessárias em cenários de elevada competitividade, instabilidade e complexidade e/ ou para organizações em processos de mudanças significativas.

Valor definido pelo Cliente

Os Clientes “ definem” o valor de uma marca e de seus produtos/ serviços não apenas pela clássica relação custo ´ benefício (ou “paga ´ recebe”), mas principalmente pelas “economias” percebidas durante o Ciclo de Contatos, comparadas com concorrentes ou outros fornecedores de padrão de referência.

As principais “economias” desejadas - antes, durante e após a compra/ uso de um produto ou serviço são:

- Menos dinheiro para utilizar, atualizar, receber, ir, manter, completar etc.

- Menos tempo para localizar, pedir, conhecer, receber, ficar, ir, utilizar etc.

- Menor esforço para utilizar, atualizar, retirar, manter, consultar, chegar, acessar etc.

- Menor custo psíquico para identificar-se, informar-se, reclamar, cancelar, alterar etc.

Como o Cliente percebe e avalia o Ciclo de Contatos

A partir de uma necessidade ou desejo, auto-motivado ou estimulado (ação de propaganda ou de marketing direto, por exemplo), o Cliente opta por um produto ou serviço, de uma determinada empresa.

Neste momento, consciente ou inconscientemente, o Cliente cria ou reforça uma expectativa, que é formada a partir de 2 possíveis origens:

- interna: experiência anterior com a marca;

- externa: indicação (boca-a-boca) ou comunicação e informação da marca.

Inicia-se então o processo de relação com o produto/ serviço:

- antes: as ações necessárias para efetuar a compra/ solicitação;

- durante: o uso/ consumo;

- depois: ações de extensão (assistência técnica, SAC, programas de fidelização etc.).

Este processo passa por um filtro de avaliação de desempenho, que utiliza fatores como competência, confiança, contexto, carinho e compromisso.

A resultante deste processo e respectiva avaliação é uma percepção da qualidade do produto/ serviço (portanto da marca).

Assim, a percepção da marca é sempre o confronto entre uma expectativa inicial e o desempenho efetivo, avaliado pelo Cliente.

Como atuar na percepção

Identificar as expectativas dos Clientes: o que eles esperam (de positivo e/ ou negativo) do serviço oferecido.

Identificar a percepção dos Clientes: o que eles avaliam sobre o desempenho do produto/ serviço, confrontando com sua expectativa original e, preferencialmente, comparado com experiências/ expectativas anteriores com outras marcas (concorrentes principais e/ou Organizações de referência).

Definir padrões/ indicadores de desempenho: com base na análise de “gap” entre expectativas ´ percepção/ desempenho.

Estabelecer nova oferta de produto/ serviço: adotar os novos padrões de desempenho via contexto/ condições de trabalho compatíveis; treinamento/ motivação/ comprometimento da equipe e comunicação aos Clientes

Feed-back: adotar os indicadores de desempenho definidos e reiniciar o processo periodicamente.

Falhas mais freqüentes no Ciclo de Contatos

Expectativas/ Percepções do Cliente X Identificação (conhecimento) pela Organização

- Fraco/ nenhum conhecimento do consumidor

- Fraco contato com o Cliente

- Fraca comunicação entre liderança/ funcionários/ Clientes

Conhecimento do Cliente X Padrões e indicadores de desempenho da Organização

- Crença de que as expectativas não podem ser atendidas

- Crença de que as percepções não podem ser modificadas

- Fraco/ nenhum compromisso com a qualidade e o consumidor

- Falta de procedimentos para definir padrões e indicadores e determinar metas de qualidade

- Padrões de desempenho inadequados

- Falta de habilidade ou recursos para definir padrões/ indicadores realizáveis/ monitoráveis

Padrões/ indicadores de desempenho X Produto/ Serviço oferecido

- Falta de visão/ missão da Organização

- Falta de metas: factíveis, claras, desafiantes, compartilhadas

- Falta de estratégias para as metas

- Sistemas e processos inadequados/ condições de trabalho insatisfatórias

- Funções e responsabilidades indefinidas ou conflito entre funcionários

- Fraco treinamento ou adequação dos funcionários ao trabalho

- Falta de motivação

- Falta de autonomia para realizar o que é necessário

- Falta de trabalho em equipe e/ ou coordenação interfuncional

- Sistemas de avaliação de desempenho e incentivos deficientes

 

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